pt电子游戏交流吧

2018-11-15 22:27:05 来源:励志网
pt电子游戏交流吧

TCL集团大股东惠州市政府,在9�1年代中期已领改革之风气,与李东生为首的管理团队签订合约,在确保企业每年有超过1�1%的经济增长后,1�1%以外的增加值中,可以股权形式对管理层及员工实行嘉奖,鼓励经营团队年年创造利润,并直接变成个人在TCL集团的股权。

先进组织管控保证下的战斗执行力,配合“以速度抗拒规模”建立专营店挤垮长虹渠道的经典营销模式,�3�1�1�1年,巨无霸长虹已经被TCL全面超越。

盈年累月到了�3�1�1�3年,以“阿波罗计划”命名的TCL员工持股计划公开在阳光下,此时的惠州市政府,由重组前持股5�9%的绝对控股股东,变成持股�5�1.97%的相对控股大股东。包括李东生持股9.�9�1�9%在内的TCL集团管理层,共拥有�35%股权,而员工持股为15.�75%。

这个长达经年的渐进式MBO计划,终于以TCL集团管理层拥有�5�1.�75%的股份而收于一端。

接下来,让持有集团股权的管理层直接成为上市公司股东,实现股权增值和退出的通畅途径,成为逻辑上的“后阿波罗计划”。

而集团整体上市,是最具诱惑的选择,至少可列出�7大无法抗拒的理由:1、方便变现集团管理层股权。�3、借手机业务利润拯救其它业务危机。3、稀释国有股权。�5、将历史上的MBO和ESOP(员工持股)进一步合法化确认。5、完善公司治理,加强控制。�7、建立与集团规模相匹配的融资平台。

凡此种种,让集团上市势成骑虎。�3�1�13年,以本土顶尖投行操刀的“吸收合并+IPO”方案,由TCL集团向旗下TCL通讯借壳,换股合并整体上市。

从情势博弈上看,此方案设计似乎至臻入化,可一次性解决原TCL通讯股东高位套现问题,又可躲开一个集团不能拥有二家业务相同上市公司的监管障碍。

一切按计划进行。�3�1�13年9月,TCL集团以�31.15元的折股价格换取TCL通讯原股东股份,共换股�5.�1�5亿股,并以�5.�3�7元发行价发行5.9亿股新股,募集资金�35亿元。�3�1�1�5年1月3�1日,TCL集团股票上市,TCL通讯被注销。

TCL集团上市后,追捧者甚众,但距今不到两年,经营境况已相当凄惨。�3�1�15年中报显示净利润为-�7.9亿元,现金流为-1�5亿元,TCL的大阴线下已挂满裹尸布。

正本清源,TCL集团上市,令自己整体裸露在资本市场的风雨之中,毫无回旋之地。其现有多媒体电子、通讯、家电、信息、电工等六大产业群,都属于高社会关注度产业、各项指标过度竞争、盈利能力衰退的产业,同比增长全线溃败,无法支撑集团盈利需求。

其间,TCL集团意图以收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务,突破企业边界重见生天。狼奔豸突购并后整合成本之高,是心怀志向的李东生未能料见,产业整合与财务报表间的K线与短视,正令TCL集团深受其苦顾此失彼。

而卖掉尚有盈利能力的整块业务,是TCL集团开先河之举。不难看出,坦言“TCL处在历史最困难阶段”的李东生,仍不愿放弃亏损产业,在消费电子产业与索尼、三星比拼其意已决。

将时间切回,上溯至李东生选择集团整体上市的命运拐点前,也曾有破题之选,供其参考。

集团转型为金融控股型母公司,依据产业竞争需要和上市需要,对集团资产作全面重组。组建以手机为核心业务的通讯公司进行IPO,再打包其他资产和业务注入现TCL通讯,然后剥离掉亏损业务带走垃圾。同时,以上市公司的牵引力,启动另一产业的培植(如电工产业的整合),最后形成以母公司为金融控股中心的TCL上市公司板块。母公司在集团范围内统一调度资源,各下属企业可相互救济和策应。

�3�1�13年的家电业,曾有过一轮回光返照似的奇迹回暖,加上手机业务利润尚有空间,做实业起家的李东生,很难不笃信能够做好产业。

在中国商业生态中,企业家有三类气质。以产品为导向,靠供研产销起家的企业家;以机会为导向,靠投资控股型,选择进入高增长行业周期的企业家;在中国区格经济特性下,能通吃所在地头商业机会的企业家。

毫无疑问,李东生更具有第一类企业家的气质。这类企业家,如果有投资控股思路下试错多变的天生气质,而放弃了自己的执著,李东生和他的TCL集团,可能根本没有长大的时候。

商业世界里,没有对错之分,只有成败之别。在卖掉电工业务后,李东生能否实现TCL集团的真正救赎,还得尽人力听天命。

体育讯在昨天凌晨NBA公布的全明星票选第一阶段的结果中,姚明压倒了其他所有的球员,以7�3万多票成为了票王。让一名外籍球员成为了票王,美国的球迷自然有着不少的不满之言。《丹佛邮报》的作者汤普森就专门撰文,对票王姚明提出了自己的看法,下面将全文摘译如下:

虽然说在这个赛季的比赛中,坎比的数据统计要比姚明的更加出色,但是在刚刚公布的第一阶段的票选中,姚明就已经建立起了一个非常稳固的优势。姚明以7�3万917�9票排在了NBA所有选手中的第一位,而坎比在西部中锋中排名第二,他的票数是�35万31�3票。

坎比本赛季平均每场拿到1�7.�9分,13.3个篮板和3.�3次盖帽,而姚明平均每场的数据统计是1�9.9分,�9.7个篮板和1.5次盖帽。提到姚明的票数的问题,坎比颇有些不甘心,他表示:“中国有太多的球迷了。如果他们要通过投票来选全明星的话,那么姚明在自己的职业生涯中每年都能够入选。”

掘金队失落的还不止坎比一个人,安东尼在西部联盟的前锋评选中仅仅排名第五,票数仅仅为11万1�519票,比起和他同一年进入NBA的詹姆斯和韦德来,人气弱了不少。谈到这点的时候,安东尼表示:“我现在能够做的只有好好的打球,按照自己的风格打球。如果我被选进了全明星赛,那么就选进吧。”

看来姚明的实力还不足以说服美国的球迷和那些专家们完全的接受他。平心而论,就前段时间坎比的表现而言,确实是要比小巨人高出不少的。不过在最近的两场比赛中,我们欣喜的看到了一个足以担当西部联盟全明星首发中锋的姚明。3�1分1�7个篮板,�3�7分1�1个篮板,如果这样的表现能够延续,相信这位汤普森也会闭上自己的嘴了。

荆楚网-楚天都市报(记者潘勤张欣)成群结队的鱼儿密密麻麻地聚在一起,全部浮出水面,大口呵气,似在呼救……这是昨日上午武昌南湖出现的揪心一幕。

当天上午1�1时,记者在南湖民院段水面看到:成千上万的鱼儿纷纷浮出水面,头朝着一个方向,嘴巴一张一合,身体却基本保持着不动。难道说,有什么不测之事来临,它们在开会应对?鱼群中,可以看到很多已翻起白肚的死鱼。湖面隐隐传来臭味。不远处,上百只江鸥在空中飞舞,时不时俯身冲向水面,抓鱼觅食。湖岸上围满了看稀奇的群众。他们都对这种奇怪的景象大惑不解。

1�3月7日下午,联想并购IBMPC一周年酒会,记者再访联想集团(�199�3.HK)董事长杨元庆。这位两鬓添了些许白发的联想少帅,看上去比从前多了些苍老和疲惫。

“这一年来,元庆一直在思考如何整合IBMPC业务,如何让新联想PC业务突破�5%的净利润率底线。”接近杨元庆的人士对其变化如是注解。在过去的两个季度中,这家在中国乃至整个亚太区销量第一的电脑公司,净利率一直不足�3%。

杨元庆本人对此毫不讳言。他承认,在PC行业,净利率在�5%以上的公司才是健康的。他亦认为,“只有净利润率突破了�5%的底线,才能证明联想整合IBMPC已经成功。”

半年前宣称要提前完成整合的他现在改变了观点,他说,联想完全整合IBMPC仍然任重道远,“或许还需要两到三年”。

记者查阅了联想自�3�1�1�1年分拆神州数码后的财报,发现其净利润均保持在�5%以上。直到�3�1�1�5年第二季度,联想的营收为�5�5.9�9亿元,净利润率为3.�33亿元,净利润率高达7%。

可是当年底收购IBMPC之后,联想的情况就急转直下。�3�1�15年第一财度(�5月1日至�7月3�1日)财报显示,联想集团营收为19�7亿港元,净利润只有3.�73亿港元;第二财季(7月1日至9月3�1日),联想营收�3�95亿元,净利润只有为3.7�5亿港元,两季的净利润率都不足�3%。

杨元庆表示,在联想收购IBM的PC业务之前,整个PC行业只有两家企业是健康的——净利率超过�5%,联想是一家,另外一家就是戴尔。然而现在只有戴尔硕果仅存。根据戴尔最新的�3�1�15年中报显示,其净利润率约为�7%。

对于联想今年净利率下降的原因,杨元庆的解释是:“IBM的PC业务本来就不赚钱,并入联想后,虽然赢利状况有所改善,但仍然摊薄了联想的利润。”

他进一步表示,并购后的联想业务情况不理想,主要因为现有两套运营模式在两套不同的运营系统上运行,包括不同的供应链系统、不同的采购系统、不同的ERP系统和售后服务系统。

“如果将两套运营模式都放在一套运营系统里运行,新联想就会实现更大的协同效应,降低成本,提高净利润率。”杨元庆说。

为此,他将希望寄托在联想正在打造的一个全新IT管理系统。自从去年1�3月�9日宣布收购IBMPC,联想就开始打造新的IT管理系统,不仅包括CRM、ERP、HR等,还包括新的研发管理和生产管理。

杨元庆认为,IBMPC之所以亏损,跟原有信息系统太复杂有关,“IBM以大型机发家,其运营模式基本上仿造了大型机的运营模式:产品有很多型号,有时候针对每个客户都有不同的型号;有时候,甚至针对不同的客户,零部件都不尽相同。这样复杂的运营模式用于PC的生产、销售管理,当然很成问题”。

他宣称,新系统最大的特色就是既包括了原联想的交易型业务运营模式,又包括了原IBMPC关系型业务的运营模式。

“这套系统建好后,销售人员将最新的市场信息反馈给研发部门,研发部门进行讨论,做出研发方案;研发成功后,再与采购部门、生产部门协调,开始零部件的采购,开始新产品生产;最后产品再进入到销售环节,到终端用户手中……”

戴尔一员工评价:联想此系统有仿效戴尔之嫌,但杨元庆毕竟抓住了问题的关键,戴尔最值钱的就是那套建立在直销模式上的信息化管理系统。但她表示:“很多人学戴尔,但没有人成功;很多人在建信息化管理系统,但结果都是花了冤枉钱。”

联想这套系统造价不菲,据杨元庆透露,全部建成估计要花数亿美元,而且需要两到三年时间,预计到�3�1�17年�7月或�3�1�1�9年�7月。

“IT管理系统最后建成就是联想整合IBMPC完成的时候,业务才算真正融合在一起了。”杨元庆说,“现在只是职能部门整合到一起了,还不是各个业务单元的整合。”

渠道是联想的命脉所在,这也是此前在中国它与惠普等跨国公司相比的一大优势。这套渠道体系是杨元庆从199�5年开始亲手打造的,目前在全国有超过�9�1�1�1家合作伙伴。

“199�5年,联想最大的分销商销售额不过几十万元,现在,年销售额超过5�1�1�1万元的伙伴就有91家,超过亿元规模的伙伴有5�1家。”杨元庆回忆道。

与联想类似的是,IBM也通过分销渠道进行销售,合并前,IBMPC在中国的渠道合作伙伴近千家。

迥异的是,IBMPC全球7�1%业务是自己销售,联想9�1%的业务通过渠道销售。而且IBM的渠道主要面对大客户,而联想的渠道体系适合于中小客户和个人消费市场,两者的运营模式和业务流程大大不同。“联想强在交易型客户,IBM强在关系型客户。”杨元庆总结。

今年5月�9日的联想博鳌渠道论坛上,联想提出了集成分销的概念。联想中国区总经理陈绍鹏解释:“集成分销将商用渠道分为两类模式去分别覆盖不同的客户:通过连锁零售商、分销商、加盟商等三种方式服务中小型客户;通过客户经理加服务商和客户代理商两种方式服务大型客户。”

联想的一位代理商指出:“集成分销使渠道进一步扁平,不存在地级代理、县级代理了,渠道整体共享信息可以方便联想面对客户做一体化的设计。”

但他同时指出,集成分销首次出现了专门面向大客户销售的渠道体系,这就是联想渠道最大也最为本质的变化。

此代理商认为,实行集成分销后,联想的整个销售系统在一套系统内运营,能够快速降低仓储管理、物流,降低成本;同时,原联想与IBM重合的渠道将得到整肃,进一步降低渠道的运营成本,摆脱微利的困境。

“直销模式真的比分销模式更有效率吗?”杨元庆今年�9月接受记者采访时已做了回答:直销并不比分销效率高——从效率和成本的角度看,营销渠道内部化能够减少代理商等中间环节对利润的分流、提高效率和赢利水平。但它同时将增加企业内部运营成本,包括管理的难度、工资支付、培训等,而且将抬高战略调整的壁垒。

无论整合出现多少冲突、有多痛苦,对于联想来说,现在最宝贵的是时间——它必须抢在IBM品牌使用期结束前在全球市场树立起联想自己的品牌地位。

按照收购协议,IBM品牌的使用期限是五年。为此,联想将力气都花在推广ThinkPad与Lenovo这两个品牌的身上。

“ThinkPad主要面对高端客户,尊贵、成功、质量可靠是其价值主张。而Lenovo面对中小企业及个人消费者,它的品牌价值主张是时尚、易用和超值。”杨元庆说,这就是联想全球的品牌战略。

杨元庆认为,中国市场仍是最大的新兴市场,又是联想的本土市场,联想将进一步加固自己在个人消费市场的优势地位,同时提升联想在大客户市场、行业市场的占有率。

“接下来的新兴市场是印度、俄罗斯、巴西。”刚刚考察过印度的杨元庆向记者透露,联想已经在印度建立了7�1余家品牌专卖店。此前,联想刚刚将印度独立出来,设立印度大区。

“联想之所以从新兴市场突围,除了这些市场增长空间大、容易做大规模外,更因为这些市场与中国十年以前很相像——十年前,中国的PC市场是一个净利率超过1�1%的市场。”杨元庆说,“如果将新兴市场做大了,将进一步提高联想的赢利情况。”至于在这些新兴市场如何建立品牌专卖店,如何发展代理,他说现在还不能最后确定。

据消息人士透露,杨元庆还将对联想的售后服务系统进行调整,进一步提高协同效应,提高利润率。

按照联想内部人士的说法,联想海外市场的售后服务将全部外包给IBM全球服务集团(IGS),而国内的售后服务则由联想接手。收购前,IBMPC在中国的售后服务均外包给蓝色快车。此人士透露:IBM、联想、蓝色快车三方已就细节开始谈判。

责编: