2位军旅企业家来唐山工业职业技术学院自动化工_励志网

2位军旅企业家来唐山工业职业技术学院自动化工

2018-06-19 06:58 来源:励志网

所以,企业就开始着手对最初的简单机制进行完善。比如,重新进行战略绩效管理的建构,把战略目标进行分解,从销售目标的单一导向渐渐转向多元化的目标,进行不同机构之间的协同与整合,通过资源投放来控制人等等,这才是管理。因此,管理产生于机制之后的。

那么,管理、机制与领导的关系是怎么样的呢?

第二,任正非对分配的态度。在华为,有这样一个段子。我的朋友曾经在华为做分公司做经理,有一次,他陪任总拜访一个移动的客户,对方问任总,华为成功最核心的要点是什么?任正非很幽默地做了一个数钱的动作,他说:“主要是分钱分得好。”任正非有一个基本的假设,就是每个人都有追求金钱的欲望。在这个前提下,如果钱分不好,人是没有动力的。人都要挣钱,要养家糊口,要用财富帮助自己实现社会地位,并拥有权利,所以要分钱。

此外,与客户价值循环和股东价值循环同样重要的还有基于员工价值的PDCA循环,这也是同样重要的内容。企业要围绕员工提升价值,提高他的才干与能力去管理,其最终的目标是让员工成为一个最重要的资源。那么,企业可以让员工设定自我成长的目标,然后通过引导与培养,辅助他完成这个成长。其中,衡量某人有没有按照要求去成长,其实是围绕着客户价值判断的。如果员工实现了价值成长,他创造财富的能力也会所有增加。这时,再辅以机制的支持,就形成了一个PDCA循环。

同时我发现,小米还有一个特点。即从雷军以及他的合伙人,到下面的产品总监、经理等等,他们在讨论小米业务的时候,往往是高度一致的。小米的生意怎样做、产品怎样选、业务模式怎样走、怎样构建自己的核心竞争力、用什么样的方法论、采取什么样的互联网思维模式,他们的看法总是惊人的一致。我想,这种惊人的一致,其实就是团队的力量。当你读懂了他,你会发现,小米确实是一家很有希望的企业。

根据华夏基石e洞察管理思想高级群2群第47期主题分享编辑而成

因为企业是这样的一个成长过程,所以,一定是领导力、机制和管理这样一个先后的顺序。反之,当管理失效,往往是因为机制难以支撑,这时候,当老板授权给现在的管理人员去承担责任的时候,既没有授权的机制作为保障,也没有利益的机制作为保障,因而,管理人员缺乏动力和资源去落实管理。而机制成立的前提也是让员工充满信心,使之愿意跟随机制的引导去努力奋斗。而这一切的前提来自于领导的引导,来自于领导力。这是一个层层递进的关系。

尤其是在企业体量不大的时候,老板首先应该关注于如何构建核心团队。这个团队,可能只有五个人,但他们对于发展的思想与方法论一定是强悍的。这五个人成立了,再发展下去,就是三十人、五十人、一百人……所以说,组织或者团队的建立其实很简单,它事实上就是一个团队裂变的过程。但是这个裂变始终要围绕着一个核心,即在组织建立之时,即为未来的团队扩展赋予了功能。

具体地说,怎样提高客户价值?比如,一个企业设计出来的产品和服务,实际上是指企业的开发流程。开发流程是从客户需求出发的,企业需要做的是,对它进行定义,实现这一需求的价值。当产品被设计出来之后,还要呈现给需求端,由他来进行检验。

我们说,在企业发展的早期阶段,既没有管理,也没有机制。只要有一个领导,也能够建立起一个企业,但是,没有机制领导的团队是走不远的。当企业发展到一定的规模,就必须需要有机制的支撑。有了机制的支撑,使得企业能够进入高速成长的阶段,但能否实现这一阶段的最终跨越,则需要有管理参与进来,需要进行管理的协调。如果管理上不去,企业的发展就会受到严重的制约。

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所以,企业要完成转型,首先要完成从“企业家的企业”到“企业的企业家”的转型。企业家早期创业是基于个人冲动,与其说创业是企业家是服务于企业,不如说企业是企业家实现理想的平台。但是当企业做大以后,企业家在企业当中的角色其实是按照企业的发展要求来扮演的。所以,在企业二次创业之时,尤其是从机会成长期向系统成长期过渡的时候,企业家必需要完成自我超越,去完成组织重构的过程。

很多企业表示要学华为,也要做一个“基本法”。听说了《华为基本法》的六君子,就到处想办法请彭剑锋老师们去做咨询,期待通过一部“基本法”的建立,实现企业的自我超越。但是,管理最基本常识的第一条,就是企业所做的每一件事,最终都要形成PDCA闭环。很多企业的实践也证明,这一过程至关重要。尽管这是一个常识,但是仍然有很多企业没有做到。

事实上,最早的企业管理行为来自于家族成员。也就是说,当经营规模逐步扩大,当企业主感觉自己无法面面俱到以后,就开始发动亲友来协助自己,以适应企业规模扩张的需求。比如,一个山东的商号,他要把分号开到广东,但是这种跨地域的经营,要面临交通不便、讯息不畅等等问题,使日常管理无法进行、生产与业务无从监督。在这种情况下,企业主想到了以“合伙人”的形式,委派一个人前往广东代为经营的方法,并在年终结算时候,依据分号的经营利润,按比例与这个人分享。这是企业管理最早期的一种机制,它解决了跨地域经营的问题、解决了无法监督之下的信任问题。但它也会产生一些新的问题,比如,企业规模更大了以后,越来越多的分支机构都鞭长莫及,那么,如何对不同地域,或者多个分号之间进行协调呢?如何进行资源的平衡?总店与分店又是如何配合的呢?为了解决越来越多的问题,才产生了“管理”。

然后,这其中所有的任务、资源、活动,都可以由一个又一个的PDCA循环来构成。因此,我们说管理是简单的,就是说,尽管能够认识到一些管理的常识和原理,也能够在某种程度上去落实,但是有很多企业做得不足的地方恰恰是形不成闭环。失之毫厘、谬之千里,很多时候,对老板下达的任务,属下没有回馈,闭环无法形成,管理自然无效。遗憾的是,很多企业都忽略了这一点,也就是说,管理的无效恰恰是因为忽略了这些基本的常识。

#p#分页标题#e#我们中国的企业习惯于谈机制,比如说治理机制、决策机制、激励机制等等。大家都在强调机制,企业内部确实也有很多可以用机制来表达的内容。那么,企业的基本机制到底有哪些呢?我读过任正非发表过的每一篇文章,试图从中寻找到一些基本的道理。当我看到他的第七十篇文章的时候,我的体会是,第一,任老板对华为所做的早期思考,是他认为企业要做大,不分权是不行的。他个人虽然有技术背景,并且也已经取得了很高的成就,但等他创办华为的时候,仍然有大量的技术术语是他不能理解的。所以他认为,必须得有其他的决策者。如果仅仅由任总个人对所有的业务,包括自己不懂的业务作出决策,那是对结果的不负责任,所以他要分权。当权力下放以后,可以由不同的人对自己最擅长的部分去作决策,这是企业做大的前提。

通过对企业问题的总结,我们发现,很多中国企业在早期即存在机制缺位的现象。尽管老板带领着一个团队,有着很高的业务拓展能力,但是,往往因为他的一言堂,因为他既不讲未来利益的分配,也不讲权力、责任的范围与边界。那么在处理业务问题时,事前一呼而上,事后依据老板个人的标准论功行赏。所以,中国早期的企业很像一个江湖,由于利益分享机制没有形成,完全凭借个人的判断,老板更像是一个“老大”,他所有的下属也只能是类似于随从而已。这种缺乏机制的企业,老板所带领的队伍就不能被称之为团队,只能说是围绕着老板建立的一个“圈子”。

第二个标准,即能否搭建起满足企业商业模式要求的核心团队。一个团队要能够满足创业的商业模式要求,就要有完整的能力结构。针对这一商业模式,要有人看住关键资源、有人盯住关键业务、有人管理关键任务。是在同一个思维界面上的共同的方法论,而不是一个人一条路。商业模式和核心团队一旦形成,我们认为,企业就有扩张的条件,就可以认定为创业成功,就可以进行释放,并进入到高速成长期。

#p#分页标题#e#在创业初期的老板,往往都拥有把人聚集起来的种种手段,也有管理小规模企业的精力与能力。但是当企业持续扩大的时候,老板必须要授权给他人,对管理力量进行补充。这个时候,就必须要借助机制的力量。而老板与老板之间的区别,一个人能不能把企业做大,也在这个时候显现了出来。当企业做到一定规模之后,只有一部分老板能够完成自我超越。而不能实现自我超越的这部分人,就只能维持在小企业阶段,难以继续做大做强。

制造和生产、交付的过程也是一个戴明环。当客户把需求的订单提交过来,企业内部就要对生产的组织过程进行审视,检验产品品质、交付周期是否达到了客户要求。

今年,是我从事管理咨询行业的第十六个年头。十六年来,我可以明显地观察到,中国企业的管理水平有了普遍的提高。这既得益于经典管理书籍的出版与引进,也得益于包括商学院和我们咨询公司在内的机构的努力。在他们的帮助下,很多企业在组织体系、人力资源管理、战略控制、业务流程等很多方面已经做出了大量有益的实践。

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分享人:苗兆光,华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理

盖网让你眼见为实!《天赐普洱》全国巡演来啦!盖网投资的大型原生态民族歌舞剧一直是少数人才能一观的高雅艺术。现在好消息终于来了,据悉,《天赐普洱》即将开展全国巡演活动。《天赐普洱》民族歌舞剧由全国人大副委员长许嘉璐担任总顾问,普洱市政府主办。此次《天赐普洱》全国巡演的主办方为盖网传媒,盖网郑永雄先生将亲自担任总策划

在客户价值循环中还有一个戴明环是客户服务。在服务客户的过程中,对可能出现的问题,是否有解决的预案,如何发现问题,解决或改善问题。还有,如何升华客户关系?你试图以怎样的方式与客户建立关系?并打造持续交易的基础?客户怎样认知你?都需要在企业内部,采用一系列的功能去实现。比如,企业希望借助于品牌获得信任,希望通过种种沟通的方式,让客户了解你的品牌,那么在沟通之后,你需要回过头来检验这个过程,看看你所定义的与他所理解的是否一致,这也是一个循环。那么,所有这些循环都是基于提升客户价值来建立的。

那么,目标管理又如何实现呢?比如计划预算过程、目标管理过程、战略绩效管理过程等等,无一不是围绕着实现股东价值来进行的一个又一个PDCA循环。它们的过程也并不复杂,无非是在目标管理的过程中,如何实现目标、如何发现并纠正偏差,是用考核的方式去调整,还是进行重新制定?这都是PDCA的循环。

因此,当一个企业的机制没有起作用,没有获得大家的信任之前,一种商业模式没有经过市场的检验之前,我们需要一种力量,把团队激励起来。这种力量能够让团队对你的机制、对你的管理、对你的商业怀有信心。所以,当我们再来看雷军讲故事的时候,你会发现,他的思路及语言是异常清晰的,极具鼓舞的作用。那么他的追随者,就会信任他的引领,这种信任的价值是无价的。雷军经常说,你要相信我,相信我比你有钱。这其实是一个领导者的动员能力,他所具备的这种力量,满足了吸引更多人才加入的基本要求,是他获得成功的一个关键要素。

雷军在招贤纳士的时候,始终强调其内部的合伙人机制,却很少讲考核、讲评价,甚至更多强调的是去考核化、去评价化。360也是如此,没有严密的绩效管理方案,只有一个明确的方向,作为大家共同努力的目标,过程控制主要靠勤复盘。那么,经过总结我们会发现,这类互联网公司所采取的是极简主义的管理方式。

在这种情况下,当企业规模进一步扩大,当老板需要借助于管理的时候,没有机制的支撑,管理者就没有权利。他不知道自己拥有多少资源,也不知道将获得怎样的收益,从而使管理意图难以逐级推行下去,这是很多企业在管理上遇到的障碍。

在管理学界,第一本有成就的著作是出版于1911年的《科学管理原理》。但是,世界上第一家企业,英国的东印度公司却诞生于公元十六世纪。那么,在企业管理学没有诞生之前的几百年,企业是如何运行、如何管理的呢?

#p#分页标题#e#衡量一个企业是否度过了创业期,第一个标准是试错的过程是否已经结束,业务方向、商业模式是否得到了验证,企业是否找到了自身模式的关键优势。比如,你的市场定位是否清晰?你的价值创造模式、组织盈利模式以及现金流模式是否清晰?你是否明确自身的关键资源在哪里?答案如果是肯定的,那么这个企业的模式就清楚了;

从而,我们不禁要去反思:我们原来的管理系统是不是太复杂了?能不能把管理简化下来,简单化的管理应该怎样去做?最近,我与施炜老师着手研究“中国企业成长导航”,希望通过对中国企业成长轨迹的研究,从中发现一些奥秘。

10月17日下午,由中国少数民族对外交流协会民族文化艺术工作委员会、北京大学中国持续发展研究中心、中共云南省普洱市委、云南省普洱市人民政府、杭州日报报业集团城报社主办。中共普洱市委宣传部、普洱市文化体育局、广东盖网通传媒有限公司、杭州君玺广告有限公司、华盛时代(北京)国际文化传播有限公司联合承办的大型民族原生态歌舞《佤部落》全国巡演杭州演出媒体座谈会在杭州日报新闻媒体中心召开。

从这个意义上来理解,现代互联网企业对合伙人制度的这种倡导,其实并不意味合伙人机制比管理更加发达、更加科学,而是几十年来中国企业机制缺位所要补的一课。因此,合伙人制的思潮是站在问题之上,对中国企业管理的一种贡献。

同时,我们可以看到,很多互联网企业的领头人表现出了对管理的反感,认为管理是一件高投入、低收益的事情,甚至公开表达管理无用论,并且要颠覆管理。比如我为周鸿祎做咨询的时候,他就曾经表现出过厌恶“管理”的倾向。但是作为一名管理咨询顾问,当我们的理念遭遇挑战,一定不能想当然地判定对方是错还是对。所以最近两年,我有意观察了更多互联网企业的运行状况。当我开始了解小米、了解360的时候,有一个非常真切的感受是,他们的管理方法与传统企业确实存在区别,是一种建立在管理机制切实有效基础上的宽松化管理。

盖网主办的这次全国巡演活动,是中国本土挖掘和创作出来的民族经典歌舞《天赐普洱》、《佤部落》,与中国本土崛起的新兴现代企业盖网传媒的最佳组合,是中国民族企业助力中国民族原生态歌舞走向全国、走向世界的全新尝试。

“双旦”国内主题公园TOP10

而日本人认为,PDCA过于复杂,对管理要更加化繁为简。所以,他们将这个循环简化为三个环节,即PDS。PDS的过程视检查和纠偏为一体,是回头审视一个计划的执行是否存在偏差,并思考如何调整的过程,并根据调整来执行新的计划。

当我们再次审视这类企业,发现他们的领头人,往往在创业的时候,并没有把机制想得特别清楚,也没有把管理做得特别到位。而事实上,我们创立一个企业,或者接手一个部门的时候,最首要的并不是如何确立组织职能,而是如何找到自己的核心团队,这就是团队要先于组织去思考。

据驴妈妈驴悦亲子游相关负责人介绍,2015年在国务院切实落实带薪休假制度的带动下,周边度假游产品日益受到都市白领们的热捧,三口之家更是占据了周边游度假客人的半壁江山。

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当然,持续的发展之路,难免有遇到商业危机的时候,尤其是在今天,传统的商业过时了,大部分的传统企业遭遇了互联网的挑战,因此,企业就要进行持续的变革,要进行顺应时代发展的变革。这个时候,老板要摆脱在“旧时代”形成的习惯,摆脱自我对成功的依赖。他不仅仅要摆脱自己过去的思维方式,还要领导团队、领导组织、领导企业改变过去的思维,所以,他还需要实现再一次的自我超越。在过去,企业形成的经验、流程、模式,都由老板亲手设计而成,而当外部环境发生了改变,也需要老板亲自来引导变革。因此,毫无疑问,企业的成长过程实际上始终伴随着领导者的自我超越。每个企业在一定时期停止了成长的原因,多数是因为领导者停止了自我超越。

在做管理之前,企业要先定机制。当我走进小米以后,为了理解他所强调的合伙人机制,我同时研究了管理思想的发展史。

“主题公园热”带动驴妈妈双旦活动大卖

所以,当老板是一件很难的事。在企业的成长过程当中,企业家需要不断地进行自我垂炼、实现自我超越。在创业期,他甚至可以一无所有,没有资源,商业模式也没有经过验证,他对未来的每一个描述都会有“吹牛皮”的嫌疑。在这种情况下,没有一定的方法,是无法把团队凝聚起来的。所以,每一个把企业做到一定规模的老板,都具备有一种才能,具备相当高的动员能力,让人愿意矢志不渝地追随他。

而现实是什么呢?大多数企业家都希望效仿华为的成功,但是,在追本溯源、条分缕析之后,我们发现,最根本的问题不在于机制、不在于管理,而在于,他们不是任正非。事实上,华为的机制并不复杂,华为的管理也很普及。多年以来,华为为外界输送了大量优秀的人才,他们已经将华为的管理和机制带到了全世界。但是,正如吴春波老师所说,华为其实没有秘密,但是,最难复制的是任正非。这其中的道理在于,只要有任正非在,那么大家就都相信,华为的机制是有信誉的、华为对未来的承诺是有信誉的。这其中最重要的因素在于领导力。

我曾经与很多创业公司的老板进行过沟通。作为一个创业公司,在早期尚未取得长足发展之前,只有两个关键任务,一个是聚焦业务方向,一个是构建商业模式。创业是一个试错的过程,是深入某一领域进行的多种尝试。我们可能拥有非常好的创业动机,但在具体的业务方向上,都需要有反复的实践来验证。

这是最具有代表性的几个PDCA循环。

管理可简化为PDCA(戴明循环)

今年“双旦”活动,考虑到假期较短,驴妈妈国内游除了主题公园外,还推出温泉、滑雪、祈福等多个冬季2-5天特色旅游促销专题,赢得了广大消费者的喜爱。圣诞期间,驴妈妈国内周边游相比去年增长近4倍,国内长线游增长6.5倍、出境游增长近3倍。

所以,当我们的老板提出,我套用你所做出的机制设计和管理设计,希望成为下一个华为的时候,我会告诉他,在技术层面,不论是机制,还是管理,或者是模式,咨询顾问都可以帮助你。但是,自我超越取决于老板自身,取决于你终身的学习能力和变革的意志。所以我们说,领导是先于机制的。

但是,问题依然存在。当企业管理观念得到大范围的普及以后,很多企业的管理依然是失效的,企业的投入与效益完全不成正比。除了在少数像华为这样的企业里,我们看到了管理的力量,但对于大部分企业来说,管理却并没有发挥出应有的作用。

事实并不如此简单。我们再往前看,当一个企业处于初创时期,他所设定的机制是受到怀疑的。即便你选定的行业、选定的业务,或者老板的理想都非常宏大,也仍然会受到怀疑。我相信,任正非在创立华为的时候,也很少有人坚信他的选择是非常合理的、他的业务模式就是合理的,大多数人会对他所设计的机制能否最终实现怀有疑虑。而在这个过程中,一旦遇到挫折,不论你给员工提成多少,他都会觉得希望渺茫。我们很多企业就正面对这样的问题。

在为企业提供咨询服务的过程中,我们的咨询顾问通常会面临一个难题,就是当你讲完机制、管理与流程之后,很多老板都会非常有诚意地提出赞同,并表示一切按照咨询顾问的意见办。但同时,他们也期待通过这种变革,一步变成华为。这样想有什么不对呢?当机制合理了、管理变好了、商业模式也搭建完成了以后,企业不是自然而然就变好了吗?变好了,是不是就能够成为华为了呢?

雷军说过,他在小米创立之初,有70%的时间都在用于找人。小米没有林林总总的各级管理部门,基本上只是把几个重要的业务进行了划分,比如小米网、生态链、产品开发、手机部门等等,每一块业务由相应的人员负责,并组建相应的团队。因此,客观地说,小米的内部管理确实不复杂,没有特别正式的组织、没有森严的等级划分,组织机构极度扁平。在这样的一种结构当中,人是最为关键的要素。

最后,企业才需要考虑如何构建组织,如何把复杂的劳动建立在组织功能之上。如德鲁克先生所说,尽管任务要由普通人去完成,但是核心团队仍然至关重要。在这个关键的核心团队形成之前,组织能力是无法构建的。比如华为,他的顶层团队都是伴随着华为的成长而成长起来的。这个团队的认识有多深、境界有多高,随着企业的扩大,他的学习能力有多强,无一不制约着企业最终的规模和企业发展方向。在早期,不能成功搭建核心团队的企业,其实并不具有组织的力量,这就是团队先于组织的原理。所以,要先设计团队,再建构组织。

作为中国自助游领军品牌,驴妈妈在景区门票在景区门票、周边游领域处于全国领先地位。此次排行榜基于海量用户浏览和预定大数据,提前揭秘双旦期间国内主题公园热度TOP10。排名前三的主题公园分别为香港迪士尼乐园、长隆野生动物园、珠海长隆海洋王国。值得一提的是,中国第2家迪士尼乐园即将开业,驴妈妈也有望与上海迪士尼乐园达成深度合作,共同带动景区旅游经济的发展。

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与客户价值循环并列的还有一个很重要的PDCA循环,就是基于股东价值的循环。企业要存续下去,必须围绕着股东价值进行管理,必须提升股东价值。股东只有感知到企业所提供的价值,他才愿意继续成为你的股东。比如企业的市值管理,包括企业的战略目标管理,或者说平衡积分卡管理,它为什么要从四个维度来衡量企业的战略是否成功?因为,当企业处于这四个维度的平衡点的时候,企业的可持续价值是最大化的,它其实是企业的顶层目标,是围绕着股东的价值去经营的结果。

对于即将到来的元旦小长假,驴妈妈旅游网相关负责人表示,根据市场需求,驴妈妈也将增加一定量的线路和产品,以备游客元旦拼假出行预订所需。如当季热门的哈尔滨、长白山、吉林等北方滑雪线路以及厦门、三亚、广州、云南等南方避寒度假线路等。

#p#分页标题#e#企业的成长中也是如此。通常,企业在建立之初,都会首先建立顶层机制,包括股东的投入比例、销售的提成制、生产的计件制等等,这些都属于分配机制的范畴。这种机制发展到一定程度,销售提成到一定程度,各个区域就变成了业务员的“天下”,他开始不情愿继续配合总部的战略思想,从而使总部的一些战略原则浮于表面、无法落地。那么,管理的需求就随之而来。

我们说管理最重要的是管住经营的要害环节。即基于业务的提高、基于经营的目标,我们要衡量其中有哪些关键的资源,要做出哪些关键的活动,做到关键任务有人盯、关键活动有人管、关键资源有人看。这是建立PDCA循环要遵循的三个基本原则。

排名四到十位的分别是:常州恐龙园、北京欢乐谷、长隆欢乐世界、哈尔滨冰雪大世界、2015中世纪圣诞之城、锦江乐园、上海欢乐谷。其中2015中世纪圣诞之城凭借原汁原味的欧洲中世纪“圣诞风”不但席卷魔都,还有非常多的购票者来自上海周边城市,可谓榜单黑马。

每年圣诞&元旦,许多家长们都会趁假期带孩子来一趟欢乐之旅。在寒冷的冬天,城市周边主题乐园已成“双旦”亲子游的首选。12月25日,根据本次圣诞&元旦用户浏览及预订情况并结合历史数据综合分析,驴妈妈旅游网旗下亲子游领军品牌——驴悦亲子游提前揭晓今年双旦节日国内主题公园热度排行榜。

机制可以简化为分权、分利和评价

在对中国企业成长的研究过程中,我一直在思考,企业从小到大的过程中,有哪些要素是某一阶段特定的,哪些要素是始终不变的?每一个要素的运行规律是什么?成长是建立在哪些要素的基础之上的?对于这些问题,我思考了很久,并就其中的一部分,与大家做一个简单的交流。

而在大多数的企业团队,在描述公司业务的时候,很难实现高度的统一,甚至老板对未来的描述,下面的人会产生完全不同的理解,生产与研发也会发生很大的分歧。一个团队,对同一件事存在不同的理解,这个团队的力量会有多大呢?他们的分工又怎样进行呢?

P是计划,包括目标与时间;D是执行;C是检查,要检查执行过程有没有遵循既定计划的目标和方向;A是纠偏,要建立纠偏的机制,对检查出来的偏差,要找到纠偏的措施,从而制定新的计划,形成新的循环。PDCA就是著名的戴明循环。

#p#分页标题#e#企业的内控就是由无数个PDCA发展出来的。在企业的管理当中,要有几个重要的管理循环,有基于提高客户价值的循环。企业如何改善和实现客户价值?这不是一个被动的过程,而是要检查它、改进它,以期达成客户价值的最大化。

那么,在管理中要遵循什么原则呢?

任正非就非常重视这一过程。在1996年到1997年的时候,华为确立了《华为基本法》,这其实是任正非针对自我的一次立法。“基本法”的确立,使任正非由一个任性的老板,变成了一个符合企业发展要求的老板,这是他所实现的一次相当大的自我超越。

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