手机丢失后用户竟收到短信提醒 暗藏钓鱼诈骗链_励志网

手机丢失后用户竟收到短信提醒 暗藏钓鱼诈骗链

2018-04-22 11:06 来源:励志网

P是计划,包括目标与时间;D是执行;C是检查,要检查执行过程有没有遵循既定计划的目标和方向;A是纠偏,要建立纠偏的机制,对检查出来的偏差,要找到纠偏的措施,从而制定新的计划,形成新的循环。PDCA就是著名的戴明循环。

#p#分页标题#e#在做分权机制的时候,最为关键一点,是要实现权力与责任的平衡。比如,我们研究了华为的“铁三角”。华为认识到,很多基于市场的决策,必须要让基层的业务员、让那些最贴近客户的人去做。所以,华为把几千项权力交给了一线员工。尽管这样的权力会产生很多问题,但是一旦一线拥有了权力,就会掠夺性地拉动后端资源。通常,客户都愿意与高级别的技术人员直接交流,因为这样做会减少沟通成本。反之则会过多地浪费精力,并会过度消耗之后的资源。所以,这种权责的不对等会造成企业成本的增加。那么,既然一线员工拥有调动资源的权利,那么他就要承担相对应的盈利责任。你所拉动的每一个资源都是有价值的,也是要计价的,并需要他为其付费。如果一线员工过渡地使用了资源,但他的订单却没有盈利,那么,他也将承担相应的责任。因此,要通过这种权责的平衡来保障资源被合理使用。

因此,企业的基本机制就是三点:分权机制、分钱机制、评价机制。

当然,持续的发展之路,难免有遇到商业危机的时候,尤其是在今天,传统的商业过时了,大部分的传统企业遭遇了互联网的挑战,因此,企业就要进行持续的变革,要进行顺应时代发展的变革。这个时候,老板要摆脱在“旧时代”形成的习惯,摆脱自我对成功的依赖。他不仅仅要摆脱自己过去的思维方式,还要领导团队、领导组织、领导企业改变过去的思维,所以,他还需要实现再一次的自我超越。在过去,企业形成的经验、流程、模式,都由老板亲手设计而成,而当外部环境发生了改变,也需要老板亲自来引导变革。因此,毫无疑问,企业的成长过程实际上始终伴随着领导者的自我超越。每个企业在一定时期停止了成长的原因,多数是因为领导者停止了自我超越。

通过对企业问题的总结,我们发现,很多中国企业在早期即存在机制缺位的现象。尽管老板带领着一个团队,有着很高的业务拓展能力,但是,往往因为他的一言堂,因为他既不讲未来利益的分配,也不讲权力、责任的范围与边界。那么在处理业务问题时,事前一呼而上,事后依据老板个人的标准论功行赏。所以,中国早期的企业很像一个江湖,由于利益分享机制没有形成,完全凭借个人的判断,老板更像是一个“老大”,他所有的下属也只能是类似于随从而已。这种缺乏机制的企业,老板所带领的队伍就不能被称之为团队,只能说是围绕着老板建立的一个“圈子”。

因为企业是这样的一个成长过程,所以,一定是领导力、机制和管理这样一个先后的顺序。反之,当管理失效,往往是因为机制难以支撑,这时候,当老板授权给现在的管理人员去承担责任的时候,既没有授权的机制作为保障,也没有利益的机制作为保障,因而,管理人员缺乏动力和资源去落实管理。而机制成立的前提也是让员工充满信心,使之愿意跟随机制的引导去努力奋斗。而这一切的前提来自于领导的引导,来自于领导力。这是一个层层递进的关系。

那么,在管理中要遵循什么原则呢?

我们说,在企业发展的早期阶段,既没有管理,也没有机制。只要有一个领导,也能够建立起一个企业,但是,没有机制领导的团队是走不远的。当企业发展到一定的规模,就必须需要有机制的支撑。有了机制的支撑,使得企业能够进入高速成长的阶段,但能否实现这一阶段的最终跨越,则需要有管理参与进来,需要进行管理的协调。如果管理上不去,企业的发展就会受到严重的制约。

在这种情况下,当企业规模进一步扩大,当老板需要借助于管理的时候,没有机制的支撑,管理者就没有权利。他不知道自己拥有多少资源,也不知道将获得怎样的收益,从而使管理意图难以逐级推行下去,这是很多企业在管理上遇到的障碍。

而在大多数的企业团队,在描述公司业务的时候,很难实现高度的统一,甚至老板对未来的描述,下面的人会产生完全不同的理解,生产与研发也会发生很大的分歧。一个团队,对同一件事存在不同的理解,这个团队的力量会有多大呢?他们的分工又怎样进行呢?

事实并不如此简单。我们再往前看,当一个企业处于初创时期,他所设定的机制是受到怀疑的。即便你选定的行业、选定的业务,或者老板的理想都非常宏大,也仍然会受到怀疑。我相信,任正非在创立华为的时候,也很少有人坚信他的选择是非常合理的、他的业务模式就是合理的,大多数人会对他所设计的机制能否最终实现怀有疑虑。而在这个过程中,一旦遇到挫折,不论你给员工提成多少,他都会觉得希望渺茫。我们很多企业就正面对这样的问题。

这是最具有代表性的几个PDCA循环。

如此,麻烦就来了。麻烦在于,老板在掌握着权力和利益的时候,因为企业是他的,他带有天然的公正性。他知道企业最缺少的是什么,不会因为偏好而牺牲企业的利益。所以,尽管老板会有自己不喜欢的人,但也会尽可能地合理使用,这是他的公正性决定的。但是,当老板把权力分给别人,把利益分给别人,由他的下属进行进一步分配的时候,他们依据的是客观评价,还是基于个人好恶呢?这就不容易控制了。那么,分权之后,如何防止权力的滥用,就成为一个很大的问题。

第三,任正非除了认识到,分钱和分权都是企业发展必须要做的事之外,他还思考了第三个问题,即在保证分权和分钱机制到位以后,还必须要做好评价机制。评价的关键是行权者是否公正地使用了权利,分钱是拿到收益的人是否实现了必要的结果,这是评价的核心。

同时,分钱也一定不是无条件的,一定是企业与员工对成果的分享,这是分钱的要害。但是难点在于,个人成果如何衡量?他的成果输出是什么?短期的成果一定要匹配以短期的激励、长期的成果一定要匹配以长期激励,成果的大小也决定了分配的额度。这些如果衡量错了,让人们觉得不公平的时候,问题就会不断产生。

在对中国企业成长的研究过程中,我一直在思考,企业从小到大的过程中,有哪些要素是某一阶段特定的,哪些要素是始终不变的?每一个要素的运行规律是什么?成长是建立在哪些要素的基础之上的?对于这些问题,我思考了很久,并就其中的一部分,与大家做一个简单的交流。

所以,企业要完成转型,首先要完成从“企业家的企业”到“企业的企业家”的转型。企业家早期创业是基于个人冲动,与其说创业是企业家是服务于企业,不如说企业是企业家实现理想的平台。但是当企业做大以后,企业家在企业当中的角色其实是按照企业的发展要求来扮演的。所以,在企业二次创业之时,尤其是从机会成长期向系统成长期过渡的时候,企业家必需要完成自我超越,去完成组织重构的过程。

分权机制。很多人会强调责任,而我始终强调权力,因为权力是实现责任的前提条件。权力和责任是两个方面,当我们面对老板的时候,多谈责任是令人愉快的。实际上,很多时候,这个责任人并没有能力去履行责任,因为他没有足够的权力,调动不了更多的资源,所以,权力是履行责任的关键。

今年,是我从事管理咨询行业的第十六个年头。十六年来,我可以明显地观察到,中国企业的管理水平有了普遍的提高。这既得益于经典管理书籍的出版与引进,也得益于包括商学院和我们咨询公司在内的机构的努力。在他们的帮助下,很多企业在组织体系、人力资源管理、战略控制、业务流程等很多方面已经做出了大量有益的实践。

如何给下属分钱?哪个层面的人应该拿到哪部分?最关键的是要看工作性质决定的结果所产生的周期。比如研发人员,他产生结果的周期很长,高层决策者的每一项决策,对企业的影响会长达数年甚至数十年,那么,这部分人就必须使用长期激励机制,包括股权,包括设定锁定期,直到成果产生才能分享收益等等。

有一个“北京板爷”的故事,比较发人深思。有人发现,“板爷”的家庭与“秀才”的家庭一样,都是代代传承下来的,这是什么原因呢?难道“板爷”的儿子,就注定也是“板爷”吗?于是,就有人深入到“板爷”的家庭,然后他们就发现,是家庭的机制出了问题。一个板爷有四五个儿子,人口多、经济条件差,所以伙食也很差,肉、菜都很少,只能吃窝头。那么吃饭的时候,孩子们就会抢着吃。为了减少争抢,“板爷”定了个规矩,他说,以后,谁拉货多谁就能吃肉,拉货少的就只能吃窝头。这样的分配机制,把孩子们都引入到成为优秀“板爷”的这条路上,所以孩子们都努力去拉车。这样的机制是基于战略的,没有公平可言。秀才的家庭亦然,他以读书作为激励,所以就使得后代都向着读书的方向去努力。官僚家庭也一样,他们的子女,很容易对政治产生热情。所以,世代遗传的家风,其实多半是分配机制的作用。这也是分钱、分利的要点。

此外,与客户价值循环和股东价值循环同样重要的还有基于员工价值的PDCA循环,这也是同样重要的内容。企业要围绕员工提升价值,提高他的才干与能力去管理,其最终的目标是让员工成为一个最重要的资源。那么,企业可以让员工设定自我成长的目标,然后通过引导与培养,辅助他完成这个成长。其中,衡量某人有没有按照要求去成长,其实是围绕着客户价值判断的。如果员工实现了价值成长,他创造财富的能力也会所有增加。这时,再辅以机制的支持,就形成了一个PDCA循环。

从而,我们不禁要去反思:我们原来的管理系统是不是太复杂了?能不能把管理简化下来,简单化的管理应该怎样去做?最近,我与施炜老师着手研究“中国企业成长导航”,希望通过对中国企业成长轨迹的研究,从中发现一些奥秘。

所以,当老板是一件很难的事。在企业的成长过程当中,企业家需要不断地进行自我垂炼、实现自我超越。在创业期,他甚至可以一无所有,没有资源,商业模式也没有经过验证,他对未来的每一个描述都会有“吹牛皮”的嫌疑。在这种情况下,没有一定的方法,是无法把团队凝聚起来的。所以,每一个把企业做到一定规模的老板,都具备有一种才能,具备相当高的动员能力,让人愿意矢志不渝地追随他。

制造和生产、交付的过程也是一个戴明环。当客户把需求的订单提交过来,企业内部就要对生产的组织过程进行审视,检验产品品质、交付周期是否达到了客户要求。

#p#分页标题#e#企业的内控就是由无数个PDCA发展出来的。在企业的管理当中,要有几个重要的管理循环,有基于提高客户价值的循环。企业如何改善和实现客户价值?这不是一个被动的过程,而是要检查它、改进它,以期达成客户价值的最大化。

具体地说,怎样提高客户价值?比如,一个企业设计出来的产品和服务,实际上是指企业的开发流程。开发流程是从客户需求出发的,企业需要做的是,对它进行定义,实现这一需求的价值。当产品被设计出来之后,还要呈现给需求端,由他来进行检验。

很多企业表示要学华为,也要做一个“基本法”。听说了《华为基本法》的六君子,就到处想办法请彭剑锋老师们去做咨询,期待通过一部“基本法”的建立,实现企业的自我超越。但是,管理最基本常识的第一条,就是企业所做的每一件事,最终都要形成PDCA闭环。很多企业的实践也证明,这一过程至关重要。尽管这是一个常识,但是仍然有很多企业没有做到。

但是,问题依然存在。当企业管理观念得到大范围的普及以后,很多企业的管理依然是失效的,企业的投入与效益完全不成正比。除了在少数像华为这样的企业里,我们看到了管理的力量,但对于大部分企业来说,管理却并没有发挥出应有的作用。

因此,当一个企业的机制没有起作用,没有获得大家的信任之前,一种商业模式没有经过市场的检验之前,我们需要一种力量,把团队激励起来。这种力量能够让团队对你的机制、对你的管理、对你的商业怀有信心。所以,当我们再来看雷军讲故事的时候,你会发现,他的思路及语言是异常清晰的,极具鼓舞的作用。那么他的追随者,就会信任他的引领,这种信任的价值是无价的。雷军经常说,你要相信我,相信我比你有钱。这其实是一个领导者的动员能力,他所具备的这种力量,满足了吸引更多人才加入的基本要求,是他获得成功的一个关键要素。

我们说管理最重要的是管住经营的要害环节。即基于业务的提高、基于经营的目标,我们要衡量其中有哪些关键的资源,要做出哪些关键的活动,做到关键任务有人盯、关键活动有人管、关键资源有人看。这是建立PDCA循环要遵循的三个基本原则。

雷军说过,他在小米创立之初,有70%的时间都在用于找人。小米没有林林总总的各级管理部门,基本上只是把几个重要的业务进行了划分,比如小米网、生态链、产品开发、手机部门等等,每一块业务由相应的人员负责,并组建相应的团队。因此,客观地说,小米的内部管理确实不复杂,没有特别正式的组织、没有森严的等级划分,组织机构极度扁平。在这样的一种结构当中,人是最为关键的要素。

事实上,最早的企业管理行为来自于家族成员。也就是说,当经营规模逐步扩大,当企业主感觉自己无法面面俱到以后,就开始发动亲友来协助自己,以适应企业规模扩张的需求。比如,一个山东的商号,他要把分号开到广东,但是这种跨地域的经营,要面临交通不便、讯息不畅等等问题,使日常管理无法进行、生产与业务无从监督。在这种情况下,企业主想到了以“合伙人”的形式,委派一个人前往广东代为经营的方法,并在年终结算时候,依据分号的经营利润,按比例与这个人分享。这是企业管理最早期的一种机制,它解决了跨地域经营的问题、解决了无法监督之下的信任问题。但它也会产生一些新的问题,比如,企业规模更大了以后,越来越多的分支机构都鞭长莫及,那么,如何对不同地域,或者多个分号之间进行协调呢?如何进行资源的平衡?总店与分店又是如何配合的呢?为了解决越来越多的问题,才产生了“管理”。

#p#分页标题#e#衡量一个企业是否度过了创业期,第一个标准是试错的过程是否已经结束,业务方向、商业模式是否得到了验证,企业是否找到了自身模式的关键优势。比如,你的市场定位是否清晰?你的价值创造模式、组织盈利模式以及现金流模式是否清晰?你是否明确自身的关键资源在哪里?答案如果是肯定的,那么这个企业的模式就清楚了;

然后,这其中所有的任务、资源、活动,都可以由一个又一个的PDCA循环来构成。因此,我们说管理是简单的,就是说,尽管能够认识到一些管理的常识和原理,也能够在某种程度上去落实,但是有很多企业做得不足的地方恰恰是形不成闭环。失之毫厘、谬之千里,很多时候,对老板下达的任务,属下没有回馈,闭环无法形成,管理自然无效。遗憾的是,很多企业都忽略了这一点,也就是说,管理的无效恰恰是因为忽略了这些基本的常识。

#p#分页标题#e#我们中国的企业习惯于谈机制,比如说治理机制、决策机制、激励机制等等。大家都在强调机制,企业内部确实也有很多可以用机制来表达的内容。那么,企业的基本机制到底有哪些呢?我读过任正非发表过的每一篇文章,试图从中寻找到一些基本的道理。当我看到他的第七十篇文章的时候,我的体会是,第一,任老板对华为所做的早期思考,是他认为企业要做大,不分权是不行的。他个人虽然有技术背景,并且也已经取得了很高的成就,但等他创办华为的时候,仍然有大量的技术术语是他不能理解的。所以他认为,必须得有其他的决策者。如果仅仅由任总个人对所有的业务,包括自己不懂的业务作出决策,那是对结果的不负责任,所以他要分权。当权力下放以后,可以由不同的人对自己最擅长的部分去作决策,这是企业做大的前提。

雷军在招贤纳士的时候,始终强调其内部的合伙人机制,却很少讲考核、讲评价,甚至更多强调的是去考核化、去评价化。360也是如此,没有严密的绩效管理方案,只有一个明确的方向,作为大家共同努力的目标,过程控制主要靠勤复盘。那么,经过总结我们会发现,这类互联网公司所采取的是极简主义的管理方式。

同时,我们可以看到,很多互联网企业的领头人表现出了对管理的反感,认为管理是一件高投入、低收益的事情,甚至公开表达管理无用论,并且要颠覆管理。比如我为周鸿祎做咨询的时候,他就曾经表现出过厌恶“管理”的倾向。但是作为一名管理咨询顾问,当我们的理念遭遇挑战,一定不能想当然地判定对方是错还是对。所以最近两年,我有意观察了更多互联网企业的运行状况。当我开始了解小米、了解360的时候,有一个非常真切的感受是,他们的管理方法与传统企业确实存在区别,是一种建立在管理机制切实有效基础上的宽松化管理。

管理可简化为PDCA(戴明循环)

分享人:苗兆光,华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理

#p#分页标题#e#企业的成长中也是如此。通常,企业在建立之初,都会首先建立顶层机制,包括股东的投入比例、销售的提成制、生产的计件制等等,这些都属于分配机制的范畴。这种机制发展到一定程度,销售提成到一定程度,各个区域就变成了业务员的“天下”,他开始不情愿继续配合总部的战略思想,从而使总部的一些战略原则浮于表面、无法落地。那么,管理的需求就随之而来。

所以,企业就开始着手对最初的简单机制进行完善。比如,重新进行战略绩效管理的建构,把战略目标进行分解,从销售目标的单一导向渐渐转向多元化的目标,进行不同机构之间的协同与整合,通过资源投放来控制人等等,这才是管理。因此,管理产生于机制之后的。

我曾经与很多创业公司的老板进行过沟通。作为一个创业公司,在早期尚未取得长足发展之前,只有两个关键任务,一个是聚焦业务方向,一个是构建商业模式。创业是一个试错的过程,是深入某一领域进行的多种尝试。我们可能拥有非常好的创业动机,但在具体的业务方向上,都需要有反复的实践来验证。

最后,企业才需要考虑如何构建组织,如何把复杂的劳动建立在组织功能之上。如德鲁克先生所说,尽管任务要由普通人去完成,但是核心团队仍然至关重要。在这个关键的核心团队形成之前,组织能力是无法构建的。比如华为,他的顶层团队都是伴随着华为的成长而成长起来的。这个团队的认识有多深、境界有多高,随着企业的扩大,他的学习能力有多强,无一不制约着企业最终的规模和企业发展方向。在早期,不能成功搭建核心团队的企业,其实并不具有组织的力量,这就是团队先于组织的原理。所以,要先设计团队,再建构组织。

#p#分页标题#e#在创业初期的老板,往往都拥有把人聚集起来的种种手段,也有管理小规模企业的精力与能力。但是当企业持续扩大的时候,老板必须要授权给他人,对管理力量进行补充。这个时候,就必须要借助机制的力量。而老板与老板之间的区别,一个人能不能把企业做大,也在这个时候显现了出来。当企业做到一定规模之后,只有一部分老板能够完成自我超越。而不能实现自我超越的这部分人,就只能维持在小企业阶段,难以继续做大做强。

机制可以简化为分权、分利和评价

从这个意义上来理解,现代互联网企业对合伙人制度的这种倡导,其实并不意味合伙人机制比管理更加发达、更加科学,而是几十年来中国企业机制缺位所要补的一课。因此,合伙人制的思潮是站在问题之上,对中国企业管理的一种贡献。

与客户价值循环并列的还有一个很重要的PDCA循环,就是基于股东价值的循环。企业要存续下去,必须围绕着股东价值进行管理,必须提升股东价值。股东只有感知到企业所提供的价值,他才愿意继续成为你的股东。比如企业的市值管理,包括企业的战略目标管理,或者说平衡积分卡管理,它为什么要从四个维度来衡量企业的战略是否成功?因为,当企业处于这四个维度的平衡点的时候,企业的可持续价值是最大化的,它其实是企业的顶层目标,是围绕着股东的价值去经营的结果。

有些人的成果是短期而直接的,比如生产工人,做完种种产品,马上就可以实现销售,那么他就只能拿到短期的提成,这是很重要的。把长期激励分配给产生短期结果的人是没有意义的,无法起到激励的作用,也无法使他对结果承担责任。反之,如果把短期的激励分配给承担长期结果的人,未来就会处于风险状态。

尤其是在企业体量不大的时候,老板首先应该关注于如何构建核心团队。这个团队,可能只有五个人,但他们对于发展的思想与方法论一定是强悍的。这五个人成立了,再发展下去,就是三十人、五十人、一百人……所以说,组织或者团队的建立其实很简单,它事实上就是一个团队裂变的过程。但是这个裂变始终要围绕着一个核心,即在组织建立之时,即为未来的团队扩展赋予了功能。

同时我发现,小米还有一个特点。即从雷军以及他的合伙人,到下面的产品总监、经理等等,他们在讨论小米业务的时候,往往是高度一致的。小米的生意怎样做、产品怎样选、业务模式怎样走、怎样构建自己的核心竞争力、用什么样的方法论、采取什么样的互联网思维模式,他们的看法总是惊人的一致。我想,这种惊人的一致,其实就是团队的力量。当你读懂了他,你会发现,小米确实是一家很有希望的企业。

在为企业提供咨询服务的过程中,我们的咨询顾问通常会面临一个难题,就是当你讲完机制、管理与流程之后,很多老板都会非常有诚意地提出赞同,并表示一切按照咨询顾问的意见办。但同时,他们也期待通过这种变革,一步变成华为。这样想有什么不对呢?当机制合理了、管理变好了、商业模式也搭建完成了以后,企业不是自然而然就变好了吗?变好了,是不是就能够成为华为了呢?

来源:华夏基石e洞察(华夏基石e洞察原创,如需转载请通过向华夏基石e洞察公众号后台申请授权)

第二个标准,即能否搭建起满足企业商业模式要求的核心团队。一个团队要能够满足创业的商业模式要求,就要有完整的能力结构。针对这一商业模式,要有人看住关键资源、有人盯住关键业务、有人管理关键任务。是在同一个思维界面上的共同的方法论,而不是一个人一条路。商业模式和核心团队一旦形成,我们认为,企业就有扩张的条件,就可以认定为创业成功,就可以进行释放,并进入到高速成长期。

分钱的学问很大,要是分错了,把股权给了那些产生短期结果的人,那么就产生了冗余;当你把产生结果周期很长的那类人分配以短期的提成,比如针对研发人员,那么他自然不会对企业的长期结果承担责任。所以,分钱、分好钱是一个关键要素,是企业成长的第二个的基本机制。

在客户价值循环中还有一个戴明环是客户服务。在服务客户的过程中,对可能出现的问题,是否有解决的预案,如何发现问题,解决或改善问题。还有,如何升华客户关系?你试图以怎样的方式与客户建立关系?并打造持续交易的基础?客户怎样认知你?都需要在企业内部,采用一系列的功能去实现。比如,企业希望借助于品牌获得信任,希望通过种种沟通的方式,让客户了解你的品牌,那么在沟通之后,你需要回过头来检验这个过程,看看你所定义的与他所理解的是否一致,这也是一个循环。那么,所有这些循环都是基于提升客户价值来建立的。

而日本人认为,PDCA过于复杂,对管理要更加化繁为简。所以,他们将这个循环简化为三个环节,即PDS。PDS的过程视检查和纠偏为一体,是回头审视一个计划的执行是否存在偏差,并思考如何调整的过程,并根据调整来执行新的计划。

第二,任正非对分配的态度。在华为,有这样一个段子。我的朋友曾经在华为做分公司做经理,有一次,他陪任总拜访一个移动的客户,对方问任总,华为成功最核心的要点是什么?任正非很幽默地做了一个数钱的动作,他说:“主要是分钱分得好。”任正非有一个基本的假设,就是每个人都有追求金钱的欲望。在这个前提下,如果钱分不好,人是没有动力的。人都要挣钱,要养家糊口,要用财富帮助自己实现社会地位,并拥有权利,所以要分钱。

分利机制。分利包括分盈利、分地位,但我们主要谈分钱,分享成果。分享机制的关键是要把资源往哪儿调动的问题,是根据战略的要求而来的。很多企业在进行利益分享的时候,普遍过于追求结果公平,但分利机制的重点在于要进行战略的前移,要注重未来实现的目标。这是企业想把资源牵引到哪里去的问题,是设计分利机制的关键。

而分配的结果,有些会对企业整体产生影响,有些则会对局部产生影响。如果是对局部的影响,不一定关系到总的利润,那么它可能是一种成本,会影响费用,这是在成本上的分享。那种能够对整体产生影响的分享才是利润分享。

那么,管理、机制与领导的关系是怎么样的呢?

在管理学界,第一本有成就的著作是出版于1911年的《科学管理原理》。但是,世界上第一家企业,英国的东印度公司却诞生于公元十六世纪。那么,在企业管理学没有诞生之前的几百年,企业是如何运行、如何管理的呢?

而现实是什么呢?大多数企业家都希望效仿华为的成功,但是,在追本溯源、条分缕析之后,我们发现,最根本的问题不在于机制、不在于管理,而在于,他们不是任正非。事实上,华为的机制并不复杂,华为的管理也很普及。多年以来,华为为外界输送了大量优秀的人才,他们已经将华为的管理和机制带到了全世界。但是,正如吴春波老师所说,华为其实没有秘密,但是,最难复制的是任正非。这其中的道理在于,只要有任正非在,那么大家就都相信,华为的机制是有信誉的、华为对未来的承诺是有信誉的。这其中最重要的因素在于领导力。

当我们再次审视这类企业,发现他们的领头人,往往在创业的时候,并没有把机制想得特别清楚,也没有把管理做得特别到位。而事实上,我们创立一个企业,或者接手一个部门的时候,最首要的并不是如何确立组织职能,而是如何找到自己的核心团队,这就是团队要先于组织去思考。

任正非就非常重视这一过程。在1996年到1997年的时候,华为确立了《华为基本法》,这其实是任正非针对自我的一次立法。“基本法”的确立,使任正非由一个任性的老板,变成了一个符合企业发展要求的老板,这是他所实现的一次相当大的自我超越。

所以,很多企业在发展的初期,几个股东在谈合伙和股权分配的时候,往往过于重视自身利益。但是我要提醒他们,如果利益机制的设计有失公道,那么,有些觉得自己拿得少的人就会退出,这个体系就难以维持下去。所以,如何合理地分钱是关键,能不能产生合理的结果、机制能否平稳运行也是关键。

根据华夏基石e洞察管理思想高级群2群第47期主题分享编辑而成

在做管理之前,企业要先定机制。当我走进小米以后,为了理解他所强调的合伙人机制,我同时研究了管理思想的发展史。

既然钱不分好是不行的,那么怎样去分钱呢?

那么,目标管理又如何实现呢?比如计划预算过程、目标管理过程、战略绩效管理过程等等,无一不是围绕着实现股东价值来进行的一个又一个PDCA循环。它们的过程也并不复杂,无非是在目标管理的过程中,如何实现目标、如何发现并纠正偏差,是用考核的方式去调整,还是进行重新制定?这都是PDCA的循环。

所以,当我们的老板提出,我套用你所做出的机制设计和管理设计,希望成为下一个华为的时候,我会告诉他,在技术层面,不论是机制,还是管理,或者是模式,咨询顾问都可以帮助你。但是,自我超越取决于老板自身,取决于你终身的学习能力和变革的意志。所以我们说,领导是先于机制的。

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